Глобальний лідер: серце, яке здатне обійняти світ ч.1

Авторка планувала написати цю статтю за тиждень, але на це пішов місяць. Стаття росла як тісто на дріжджах, тож нам довелося розділити її на дві частини.

Насправді, якби була така змога, гадаю, на цю тему можна написати величезну книгу, яка була б бестселером, адже тема лідерства завжди торкала душі людей. Можливо, колись ви дійсно побачите примірник, проте сьогодні раді вам представити першу частину статті, що включає такі важливі теми: 

• лідер як приклад для наслідування
• істинне значення людини на положенні лідера
• необхідність для лідера відчувати глибокі емоції
• самоперевірка на стандарт лідера
• розбір токсичного лідерства
• процес “народження” лідерів
• кейси сучасних успішних лідерських підходів до діяльності

Щоденні роздуми про лідерство

Сиділи ми якось з молодшою сестрою і говорили про лідерство. Я запитала її — будучи босом, щоб ти зробила, якби у твоєму ресторані отруїлись гості і почали вимагати грошової компенсації? Якби ти вчинила, будучи бізнесвумен, будучи людиною, яка несе відповідальність за свій заклад? 

Вона почала роздумувати і невпевнено сказала, що спочатку треба знайти винного, та і компенсація — діло сумнівне, бо “може люди просто хочуть заробити”. Насправді, такі роздуми класичні для нашого менталітету, і я зустрічала їх не раз. Навіть, в якійсь мірі я розумію, чому так. Знайти винного, це непогано з точки зору прозорості процесів і аналізу помилок, проте коли це перетворюється на пошук “цапа-відбувайла”, то це вже проблема, яка дуже негативно відображається на стосунках в команді. Система “публічних покарань” відкидає нас на століття назад, проте на жаль досі використовується в корпоративних колах. Я не маю нічого проти штрафів, проте коли вони, по-перше, резонні і накладені дійсно на винних, а по-друге, добровільно виплачені, без залишкової образи. Щоб побудувати таку команду потрібна неабияк гарно вибудована культура, а найголовніше — гарний лідер. Сьогодні будемо говорити про лідерство. 

То виплачувати компенсацію чи ні? 

Кейс із отруєнням — знайомий ресторанам, проте з точки зору “задоволеності клієнтів продуктом”, зустрічається в кожній ніші. І цікаво, що навіть питання бізнесу (або ж економіки чи політики), міцно переплітається з глибшими роздумами про чесність, справедливість та відданість. Ці слова зазвичай використовуються в розмовах про етику та мораль, проте невже етика та мораль — це окремі від життя науки? Насправді, вони міцно вплетені у будь-яку діяльність людини, починаючи від освіти і технологій, до виробництва та продажів. Всюди ми вимушені питати себе — я роблю це заради себе чи інших? Я приношу користь, чи навпаки руйнацію? І найболючішими ці питання стають, коли ти на високій позиції.

Тож, як буде правильно — виплатити компенсацію чи проігнорувати? Знайти і звільнити винного, чи дати йому другий шанс? Нещодавно така ситуація з масовим отруєнням сталась в одному київському закладі. Особисто для мене це стало зразковим прикладом як ресторану вийти із кризової ситуації. 

Після інциденту власник не почав звинувачувати кухарів, адміністраторів чи постачальників, хоча формально міг це зробити. Він публічно визнав проблему на платформі “Інстаграм”, закрив заклад, почав комунікацію з постраждалими та взяв відповідальність на себе як власник. Гадаю саме це відрізняє сильного лідера від слабкого: другий шукає винних нижче себе, перший розуміє, що помилки працівників — це також відповідальність системи, яку створив і сам керівник. Він став прикладом того, що справжній лідер — це не людина без помилок, а людина, яка бере відповідальність за свою систему й не перекладає її на інших.

У хорошій компанії це працює так само, як у хорошій сім’ї. Коли дитина робить серйозну помилку, зрілий батько не каже: «це не я, вона сама». Він розуміє, що атмосфера, виховання, правила й культура в домі — теж його відповідальність. Так само і в організації: працівники діють усередині системи, яку створює лідер. Якщо в ній виникають критичні помилки, справжній керівник не ховається за підлеглими, а бере удар на себе й змінює систему так, щоб це не повторилося. Саме тому відповідальність керівника за помилки команди — це не слабкість, а ознака зрілого лідерства.

То ж хто такий лідер насправді? 

Ми так часто використовуємо слово “лідер” у повсякденному житті, що воно вже навіть втратило свою вагу і стало чимось звичним і усім необхідним елементом для щастя, бо — ти маєш стати лідером, якщо хочеш бути на вершин життя. Чи не пласке це поняття зараз? Керівник, людина з владою, той, хто має вплив, той, кого слухають. 

Тепер давайте глибше обдумаємо, що робить людину лідером? Тоді, коли в неї забрати все зовнішнє — статус, посаду, визнання? Що залишається всередині, що змушує інших довіряти? Що створює той невидимий магнетизм, через який люди готові йти за нею навіть тоді, коли попереду невідомість, ризик і відсутність гарантій?

Тож повертаємось до ключового питання цієї статті: хто такий гарний лідер насправді? 

Небайдуже бентежне серце 

Наші роздуми поступово починають зміщуватись від зовнішніх характеристик до внутрішнього стану. До того, що складно виміряти і пояснити, але що інтуїтивно відчувається як істинне — до рівня серця. Ми знову повертаємось до поняття Шімджон, яке є не просто емоцією чи настроєм, а — глибинною якістю людини, її внутрішнім напрямком, її здатністю щиро відчувати, реагувати, а головне любити. Це стан, коли чужий біль перестає бути чужим, коли ти не можеш залишатися байдужим, навіть якщо логічно це “не твоя проблема”. Коли всередині з’являється тихе, але дуже стійке відчуття: я не можу просто пройти повз. Деякі називають це щирістю, деякі емпатією, деякі принципами, проте Шімджон — це всі ці якості разом. 

І тут виникає питання: чому одні люди можуть спокійно дивитися на страждання світу, на війни, бідність, несправедливість, читати новини і жити далі, ніби це не має до них жодного стосунку, а інші — відчувають це як внутрішній біль, як щось особисте, як поклик, як питання, яке не можна залишити без відповіді?

Чи це наслідок проблем освіти? Але освічених людей багато.
Чи це питання доступності до інформації? Але доступних знань сьогодні більше, ніж будь-коли.
Чи, можливо, це питання серця — того, наскільки воно відкрите чи закрите, або наскільки воно живе чи просто функціонує?

Саме в цій точці починається дискусія про справжнє лідерство — не коли ми говоримо про  титул чи роль, а коли ти внутрішньо більше не можеш бути стороннім спостерігачем, коли відповідальність з’являється не як обов’язок, а як природний стан. І це лідерство поступово відкриває інший вимір, у якому воно починає нагадувати батьківство, не формальне, а глибинне, внутрішнє. Позиція істинного батька означає не контроль і не владу, а здатність дивитися на інших як на тих, за кого ти відповідаєш, навіть якщо вони не визнають цього, навіть якщо вони цього не очікують і навіть, якщо це складно.

Спитавши себе чесно, зрозуміти свою реальність бажань 

І тут виникає незручно чесне питання: чи справді ми хочемо бути такими лідерами, чи, можливо, ми хочемо лише зовнішнього результату — впливу, визнання, успіху — але без тієї внутрішньої трансформації, без тієї ціни, яка стоїть за справжнім лідерством? У гонитві за ілюзорним щастям его, ми стаємо лідерами, що користуються своїм положенням, владою, залежністю інших від нас, і стаємо тими, хто “висмоктує” любов з інших. 

Ми стаємо лідерами, бо хочемо довести іншим, що над нами не варто було знущатись. Ми стаємо лідерами, бо хочемо довести іншим, що ми були праві. Ми стаємо лідерами, бо хочемо помститись тому, хто скривдив нас. Ми стаємо лідерами, аби не бути останніми, в духовному харчовому ланцюгу. Ми стаємо лідерами, щоб нам більше не вказували, як себе вести. Ми стаємо лідерами, щоб історія запамʼятала нас, бо це треба нам, а не історії. Ми стаємо лідерами, бо хочемо аби після нас щось залишилось, бо в глибині душі боїмося, що наше життя згорить беззмістовно і непомітно… Ми стаємо лідерами, аби нам сказали “ти крутий”, і ми відчули славу. Ми стаємо лідерами, аби це потішило наше его, щоб сказати іншим “ я був правий”. 

Щоб нами не користувались, ми ліземо вверх, аби користуватись іншими.  Щоб нами не командували, ми займаємо вищі позиції, бо хочемо командувати іншими. Ми хочемо бути лідерами, але на власних засадах. Нам здається, що ми “завжди знаємо краще”. І сумно, що коли лідерами стають такі пихаті люди, утворюється світ, де мірилом успіху є те, скільки людей ти принизив. Цей світ розділяється на розумних і нерозумних, на гідних і негідних життя, на людей і тварин. Цей світ розділяється на вигідних і невигідних мені, на корисних і некорисних мені, на людей і сміття. Ми починаємо жити в світі, де кожен відчуває себе головним героєм пʼєси, а все інше — це декорації. Світ індивідуалістів та егоїстів. Такий світ може існувати, але він позбавлений найзатребуванішої валюти, позбавлений життєвонеобхідного “кисню” для нас — любові. 

Але, можливо, аби командувати іншими, нам потрібно навчитись інших слухати та слухатись? Аби бути хорошим субʼєктом, нам варто навчитись бути хорошим обʼєктом. Аби бути гарним вчителем, навчитись бути гарним учнем. Аби бути гарним босом, навчитись бути гарним підлеглим. Аби бути гарним батьком, навчитись бути гарною дитиною. 

Найбільший “ворог” лідера

Тож, чи торкнули вас речення, що я писала вище? Тому що у вас був такий лідер? Або тому що ви незгодні з чимось? Якщо незгодні, то у мене невтішні новини. Добре, жартую.

Але насправді, гадаю, це дуже легко — втратити чисту мотивацію в момент злості, звинувачення та бажання перекласти відповідальність за помилки на інших. А найбільшим ворогом для нас самих стає дуже їдка риса, як — високомірʼя. Зверхність, гордість, пихатість — як різні відтінки одного кольору. Нешанобливе “ой, ну ви ж знаєте краще”, “тобі десятий раз пояснити?”, “можна вже було і зрозуміти”, “ти просто тупий, що ж тут поробиш” — це все непомітні думки, що здаються нам нормальними, проте є токсичними. 

Ви ж не будете їсти гнилі фрукти? Чому ж тоді ви пропонуєте їх іншим? “Може це проблема людини, що вона просто ображається на все підряд?”. Непевна, що вам самим було б приємно почути такі слова в свою адресу, коли співрозмовник зачіпає дійсно болюче чи травматичне для вас питання, проте замість розуміння і підтримки, закатуючи очі звинувачує вас же самих. Можна сховатись за так само гордим “це закаляє людей, це тренування, життя складне, тому він ще буде мені вдячний за мою різкість”. Але за що іншим варто вам дякувати? Ви якось навчаєте цю людину бороти ці труднощі? Людина живе на межі виживання в цих умовах, і, можливо, виживе, якщо зможе. Проте, щодо вас… Чи ви робите хоч щось аби допомогти їй вижити, окрім того, що підкидаєте труднощі? Чи навчаєте її бороти ці труднощі, чи пікулєтесь про неї і цікавитесь як в неї справи і як допомогти? Якщо ні, то ви нічим не відрізняєтесь від тисячі інших проблем людини. Ви є таким же самим буллером, і брешете і собі і іншим, що допомагаєте. 

Критикувати і висказувати невдоволення на положенні лідера… Одні кажуть, що для росту потрібна критика. Але як розрізнити критику і хейт? Почнемо з узгодження понять. Критика — це аналіз, оцінка та розбір переваг і недоліків чого-небудь (творів, дій, ідей) з метою виявлення помилок або покращення якості. Вона може бути конструктивною (спрямованою на розвиток) або деструктивною (руйнівною), а також відкритою чи прихованою. Відкрита чи прихована критика можуть також бути конструктивною чи деструктивною. Відкрита і руйнівна критика — аналіз із звинуваченнями, відкрита і для розвитку — спокійна розмова без докорів і висміювань. Прихована критика може також бути руйнівною (пасивна агресія) і для розвитку (натяки на зміни). 

Тут знов ясність вносить поняття Шімджон. Коли наше піклування має за ціль егоїстичні мотиви, критика стає руйнівною, коли ж навпаки — бажання допомогти і попіклуватись, “віддати любов”, то це створює умови для росту. Будь-яка критика без серця любові є хейтом, і тоді варто називати речі своїми іменами. 

Визнати себе неправим дуже важко, можна стояти на своєму і гордо сказати — “так, ось така я людина”, а можна: зі смиренним серцем визнати — “окей, я усвідомив, що мої дії несуть деструктивний характер” і вибачитись. Відстоювати далі позицію “правості” іноді може бути дуже невигідною позицією для вас безпосередньо, бо обмежуватиме в побудові довірливих і щирих стосунків, а також вас самих переслідуватиме страх підстави, що вам мститимуть абощо. 

“Жити не відкидаючи тіні”, метафора життя згідно принципів совісті. У суспільстві присутні хибні ідеї щодо чесних і совісливих лідерів, наприклад: жити по совісті невигідно, тому що хтось обовʼязково “сяде на голову”, це позиція слабких людей, які не можуть вигризти своє. Абсурдність таких заяв в тому, що по своїм результатам, такий світогляд призводить до самотності, звинувачень до Всесвіту та багато інших сумних висновків. Можете подивитись анімаційний фільм “Різдвяна історія”,  і все стане зрозуміло. 

Коли учень став учителем 

Тож розглянувши багато прикладів деструктивного та здорового керування іншими, хотілось би підкреслити один з важливих елементів на шляху становлення лідера. Як ми вже згадували: аби бути гарним учителем, варто стати гарним учнем. У будь-якій діяльності позиція учителя, яку люди можуть отримувати як “кумівство” чи випадково, без наявної кваліфікації, може призвести до колапсу. Проте людина, яка пройшла увесь шлях із низів сфери і до вершини, дійсно може: і кваліфіковано виконувати роботу, і розуміти усі тонкощі діяльності. 

Проте, проходження “усіх рівнів”, також не запорука успіху. Я можу вислужити термін, проте залишитись тим самим членом команди, який всіх дратує скаргами, неповагою до молодших і старших, і нахабністю. Я можу мати за плечима роки досвіду і вражаючий багаж знань, проте все одно залишатись найнеприємнішим колегою. Розумієте про що я? Ми знов приходимо до висновку, що окрім технічної освіти потрібна освіта внутрішніх якостей, софт-скілів, цінностей, серця — називайте як завгодно. 

А що ж це за якості? Як ми вже не раз говорили: гарний учитель колись був гарним учнем. Він розуміє серце старанного студента, бо сам колись був таким. Кожному судилося пройти шлях дорослішання, і це річ яку не можна перестрибнути чи уникнути. Звичайно у кожного свій темп, проте цей шлях неодмінний. 

Яка ж найцінніша риса для гарного учня? Гадаю еталон можна знайти в тихих буддійських храмах, де мудрі монахи виховують неслухняних дітлахів. Мені особисто імпонує енергетика монахів. Вони щасливі, водночас чутливі, тож можуть поспівчувати. Часом вони веселі, хоч і серйозні, вони живі, зацікавленні життям і відкриті. 

В англійській мові є гарне слово “humble”, що означає смиренне серце, покірність. Це невловима внутрішня якість, коли уважно слухаєш учителя, коли він передає цінні знання. Це бажання перейняти кожне слово, запамʼятати, зберегти. Це вміння визнати, що досвід старшого має значення, визнати що він “дійсно правий”. Це навичка, яка насправді є дуже корисною, бо відкриває в стосунках двері дійсно міцному звʼязку старших та молодших, де субʼєкт хоче невпинно віддавати, а обʼєкт отримувати. Я вам скажу, що наразі доволі багато успішних бізнесів будуються на таких принципах. 

Реальні кейси, а не голослівні твердження

У книзі “Від хорошого до великого” Джим Коллінз дослідив компанії, які стали видатними, і виявив несподівану рису їхніх керівників: вони були не харизматичними "зірками", а людьми з глибокою особистою скромністю. Він назвав це “лідерство 5-того рівня” — поєднання смирення і сильної волі. Найкращі керівники ставлять місію вище власного его і не думають: "Я геній", а питають: "Чого я можу навчитися?" і "Що краще для справи?". 

Ще одна відома книга «Стратегія блакитного океану», автори Ві Чан Кім та Рене Моборн. Це всесвітній бізнес-бестселлер. “Блакитний океан” це сегмент ринку, на якому немає конкуренції, оскільки не встановлені правила і стандарти, іншими словами — ніша.
Щоб створити "блакитний океан", компанія повинна відмовитися від гордого бажання перемогти всіх конкурентів і натомість уважно слухати потреби людей. Автори називають це: створенням нової цінності замість боротьби. Це також корелює з ідеєю humble. 

І останній хіт продажів: “Філософія Тойота” Джеффрі Лайкера. Це одна з найкращих книг про культуру навчання. Східна культура: поважати старших майстрів, роками вчитися в наставника, спочатку спостерігати і слухати, лише потім пропонувати зміни. Японія показала приклад не тільки процесом, але й результатами. 

Бути простим, щирим, послужливим і старанним — такі учні цінуються всюди. Це перший крок становлення лідера — стати гарним учнем. У ще одній книзі “Що я знаю про роботу кавʼярні” я читала про власника мережі закладів, який за потреби самотужки мив туалети в своїх кафе, бо вважав, що саме чистота вбиральні — це найточніший показник якості. Я особисто зустрічалась з бізнесменами, що мали філософію «я не надто великий, щоб робити просту роботу», і можу сказати, що за такими лідерами хочеться слідувати природньо. 

Якщо з щирістю та старанністю питань нема, то часто тема послужливості викликає найпалкіші дискусії. Терпимість сприймається як вседозволеність людям використовувати вас, слухняність сприймається як невміння виражати думку, а бажання виконати вказівки боса як підлабузництво. Проте у всіх цих рисах є чітка лінія розмежування, це — Шімджон.

Якщо я роблю це з щирим бажанням втілити не тільки свою ціль, але й ціль підприємства, тобто керівника, то я по суті беру відповідальність за досягнення цієї мети. 

Слухняність не означає сліпе погодження з усім. Я можу не погоджуватись, і щиро ділитись сумнівами, проте не переходити межі шанобливості та поваги. Слухняне чи смиренне серце — це свідомий вибір слідувати і бути вірним, це відповідальність, і це привілегія “сина, що отримує спадок”. 

Далі буде…