Globalny lider: serce zdolne objąć świat cz.1

Autorka planowała napisać ten artykuł w tydzień, ale zajęło to miesiąc. Tekst rósł jak na drożdżach, więc musieliśmy podzielić go na dwie części.

Gdyby to było możliwe, sądzę, że na ten temat można by napisać ogromną książkę, która stałaby się bestsellerem, bo temat przywództwa zawsze poruszał ludzkie serca. Może kiedyś naprawdę zobaczycie taki egzemplarz, ale dziś z radością przedstawiamy pierwszą część artykułu, która obejmuje takie ważne tematy:

• lider jako wzór do naśladowania
• prawdziwe znaczenie osoby na stanowisku lidera
• konieczność odczuwania głębokich emocji przez lidera
• samosprawdzenie według standardu lidera
• analiza toksycznego przywództwa
• proces „narodzin” liderów
• przypadki współczesnych, skutecznych podejść liderskich w praktyce

Codzienne refleksje o przywództwie

Siedziałyśmy kiedyś z młodszą siostrą i rozmawiałyśmy o przywództwie. Zapytałam ją — będąc szefową, co byś zrobiła, gdyby w twojej restauracji goście się zatruli i zaczęli domagać się rekompensaty finansowej? Jak postąpiłabyś jako businesswoman, jako osoba odpowiedzialna za swój lokal?

Zaczęła się zastanawiać i niepewnie powiedziała, że najpierw trzeba znaleźć winnego, a i rekompensata to sprawa wątpliwa, bo „może ludzie po prostu chcą zarobić”. W istocie takie rozumowanie jest klasyczne dla naszej mentalności i spotykałam je nieraz. W pewnym sensie nawet rozumiem, dlaczego tak jest. Znalezienie winnego nie jest złe z punktu widzenia przejrzystości procesów i analizy błędów, ale kiedy zamienia się to w poszukiwanie „kozła ofiarnego”, staje się problemem, który bardzo negatywnie odbija się na relacjach w zespole. System „publicznych kar” cofa nas o stulecia, ale niestety nadal jest stosowany w kręgach korporacyjnych. Nie mam nic przeciwko karom finansowym, o ile są, po pierwsze, rozsądne i nałożone rzeczywiście na winnych, a po drugie, wpłacane dobrowolnie, bez pozostałego żalu. Aby zbudować taki zespół, potrzebna jest naprawdę dobrze wypracowana kultura, a najważniejsze — dobry lider. Dziś porozmawiamy o przywództwie.

Więc wypłacać rekompensatę czy nie?

Przypadek zatrucia jest znany restauracjom, ale z punktu widzenia „zadowolenia klientów z produktu” zdarza się w każdej niszy. I ciekawe, że nawet kwestie biznesu (czy też ekonomii lub polityki) są mocno splecione z głębszymi refleksjami na temat uczciwości, sprawiedliwości i lojalności. Słowa te zwykle pojawiają się w rozmowach o etyce i moralności, ale czy etyka i moralność to naprawdę nauki oderwane od życia? W rzeczywistości są mocno wplecione w każdą działalność człowieka, od edukacji i technologii po produkcję i sprzedaż. Wszędzie jesteśmy zmuszeni pytać siebie — robię to dla siebie czy dla innych? Przynoszę pożytek czy raczej zniszczenie? I te pytania stają się najbardziej bolesne, gdy jesteś na wysokiej pozycji.

Więc jak będzie właściwie — wypłacić rekompensatę czy zignorować? Znaleźć i zwolnić winnego, czy dać mu drugą szansę? Niedawno taka sytuacja z masowym zatruciem zdarzyła się w jednym z kijowskich lokali. Osobiście dla mnie stało się to wzorcowym przykładem tego, jak restauracja może wyjść z sytuacji kryzysowej.

Po incydencie właściciel nie zaczął obwiniać kucharzy, administratorów czy dostawców, chociaż formalnie mógł to zrobić. Publicznie przyznał się do problemu na Instagramie, zamknął lokal, rozpoczął komunikację z poszkodowanymi i wziął odpowiedzialność na siebie jako właściciel. Sądzę, że właśnie to odróżnia silnego lidera od słabego: ten drugi szuka winnych poniżej siebie, pierwszy rozumie, że błędy pracowników to również odpowiedzialność systemu, który stworzył sam kierownik. Stał się przykładem tego, że prawdziwy lider to nie osoba bez błędów, lecz osoba, która bierze odpowiedzialność za swój system i nie przerzuca jej na innych.

W dobrej firmie działa to tak samo jak w dobrej rodzinie. Gdy dziecko popełnia poważny błąd, dojrzały rodzic nie mówi: „to nie ja, ona sama”. Rozumie, że atmosfera, wychowanie, zasady i kultura w domu to też jego odpowiedzialność. Podobnie w organizacji: pracownicy działają wewnątrz systemu, który tworzy lider. Jeśli pojawiają się w nim krytyczne błędy, prawdziwy kierownik nie chowa się za podwładnymi, lecz bierze cios na siebie i zmienia system tak, by to się nie powtórzyło. Dlatego odpowiedzialność kierownika za błędy zespołu to nie słabość, lecz oznaka dojrzałego przywództwa.

Więc kim właściwie jest lider?

Tak często używamy słowa „lider” w codziennym życiu, że straciło ono już swoją wagę i stało się czymś zwyczajnym, elementem rzekomo potrzebnym każdemu do szczęścia — bo masz stać się liderem, jeśli chcesz być na szczycie życia. Czy to pojęcie nie stało się teraz dość płaskie? Kierownik, osoba z władzą, ten, kto ma wpływ, ten, kogo się słucha.

Zastanówmy się teraz głębiej: co czyni człowieka liderem? Wtedy, gdy odbierze mu się wszystko, co zewnętrzne — status, stanowisko, uznanie? Co pozostaje w środku, co sprawia, że inni ufają? Co tworzy ten niewidzialny magnetyzm, dzięki któremu ludzie są gotowi podążać za nim nawet wtedy, gdy przed nimi niepewność, ryzyko i brak gwarancji?

Wracamy więc do kluczowego pytania tego artykułu: kim naprawdę jest dobry lider?

Niespokojne, niebojące się serce

Nasze refleksje stopniowo zaczynają przesuwać się od cech zewnętrznych do stanu wewnętrznego. Do tego, co trudno zmierzyć i wyjaśnić, ale co intuicyjnie odczuwane jest jako prawdziwe — do poziomu serca. Wracamy znów do pojęcia Shimjon, które jest nie tylko emocją czy nastrojem, lecz głęboką cechą człowieka, jego wewnętrznym kierunkiem, jego zdolnością do szczerego odczuwania, reagowania, a przede wszystkim kochania. To stan, w którym cudzy ból przestaje być cudzy, gdy nie możesz pozostać obojętny, nawet jeśli logicznie „to nie twój problem”. Gdy wewnątrz pojawia się ciche, ale bardzo trwałe odczucie: nie mogę po prostu przejść obok. Niektórzy nazywają to szczerością, inni empatią, jeszcze inni zasadami, ale Shimjon to wszystkie te cechy razem.

I tu pojawia się pytanie: dlaczego jedni ludzie mogą spokojnie patrzeć na cierpienie świata, na wojny, biedę, niesprawiedliwość, czytać wiadomości i żyć dalej, jakby nie miało to z nimi nic wspólnego, a inni odczuwają to jako wewnętrzny ból, coś osobistego, jak powołanie, jak pytanie, na które nie można nie odpowiedzieć?

Czy to skutek problemów w edukacji? Ale przecież wykształconych ludzi jest wielu.
Czy to kwestia dostępności informacji? Ale przecież dostępnej wiedzy jest dziś więcej niż kiedykolwiek.
A może to kwestia serca — tego, na ile jest otwarte czy zamknięte, na ile jest żywe, czy tylko funkcjonuje?

Właśnie w tym punkcie zaczyna się dyskusja o prawdziwym przywództwie — nie wtedy, gdy mówimy o tytule czy roli, ale wtedy, gdy wewnętrznie nie możesz już być postronnym obserwatorem, gdy odpowiedzialność pojawia się nie jako obowiązek, lecz jako naturalny stan. I to przywództwo stopniowo otwiera inny wymiar, w którym zaczyna przypominać rodzicielstwo — nie formalne, lecz głębokie, wewnętrzne. Pozycja prawdziwego rodzica oznacza nie kontrolę i nie władzę, lecz zdolność patrzenia na innych jako na tych, za których jesteś odpowiedzialny, nawet jeśli tego nie uznają, nawet jeśli tego nie oczekują i nawet jeśli jest to trudne.

Zapytawszy siebie szczerze, zrozumieć swoją prawdziwą rzeczywistość pragnień

I tu pojawia się niewygodnie szczere pytanie: czy naprawdę chcemy być takimi liderami, czy może chcemy tylko zewnętrznego rezultatu — wpływu, uznania, sukcesu — ale bez tej wewnętrznej przemiany, bez tej ceny, która stoi za prawdziwym przywództwem? W pogoni za iluzorycznym szczęściem ego stajemy się liderami, którzy wykorzystują swoją pozycję, władzę, zależność innych od siebie, i stajemy się tymi, którzy „wysysają” miłość z innych.

Stajemy się liderami, bo chcemy udowodnić innym, że nie warto było się nad nami znęcać. Stajemy się liderami, bo chcemy udowodnić innym, że mieliśmy rację. Stajemy się liderami, bo chcemy zemścić się na tym, kto nas skrzywdził. Stajemy się liderami, aby nie być ostatnimi w duchowym łańcuchu pokarmowym. Stajemy się liderami, aby nikt więcej nam nie wskazywał, jak się zachowywać. Stajemy się liderami, aby historia nas zapamiętała, bo to potrzebne nam, a nie historii. Stajemy się liderami, bo chcemy, aby po nas coś zostało, bo w głębi duszy boimy się, że nasze życie spłonie bezsensownie i niezauważenie… Stajemy się liderami, aby usłyszeć „jesteś super” i poczuć smak sławy. Stajemy się liderami, aby to schlebiało naszemu ego, aby powiedzieć innym „miałem rację”.

Aby nas nie wykorzystywano, wspinamy się w górę, by wykorzystywać innych. Aby nam nie rozkazywano, zajmujemy wyższe pozycje, bo chcemy rozkazywać innym. Chcemy być liderami, ale na własnych zasadach. Wydaje nam się, że „zawsze wiemy lepiej”. I smutne jest, że gdy liderami stają się tacy wyniośli ludzie, powstaje świat, w którym miarą sukcesu jest to, ilu ludzi upokorzyłeś. Ten świat dzieli się na mądrych i niemądrych, na godnych i niegodnych życia, na ludzi i zwierzęta. Ten świat dzieli się na korzystnych i niekorzystnych dla mnie, na przydatnych i nieprzydatnych dla mnie, na ludzi i śmieci. Zaczynamy żyć w świecie, w którym każdy czuje się głównym bohaterem sztuki, a wszystko inne to dekoracje. Świat indywidualistów i egoistów. Taki świat może istnieć, ale jest pozbawiony najbardziej pożądanej waluty, pozbawiony niezbędnego dla nas życiowo „tlenu” — miłości.

Ale może, aby rozkazywać innym, musimy nauczyć się słuchać innych i być posłusznymi? Aby być dobrym podmiotem, warto nauczyć się być dobrym obiektem. Aby być dobrym nauczycielem, nauczyć się być dobrym uczniem. Aby być dobrym szefem, nauczyć się być dobrym podwładnym. Aby być dobrym rodzicem, nauczyć się być dobrym dzieckiem.

Największy „wróg” lidera

Więc, czy poruszyły was zdania, które napisałam powyżej? Bo mieliście takiego lidera? Albo dlatego, że się z czymś nie zgadzacie? Jeśli się nie zgadzacie, mam dla was niepocieszające wieści. Dobrze, żartuję.

Ale naprawdę sądzę, że bardzo łatwo jest stracić czystą motywację w momencie złości, obwiniania i chęci przerzucenia odpowiedzialności za błędy na innych. A największym wrogiem dla nas samych staje się bardzo żrąca cecha — wyniosłość. Wywyższanie się, duma, pycha — jak różne odcienie tego samego koloru. Lekceważące „no cóż, przecież wiecie lepiej”, „mam ci to wyjaśniać po raz dziesiąty?”, „można było już zrozumieć”, „jesteś po prostu głupi, cóż tu poradzić” — to wszystko niepozorne myśli, które wydają się nam normalne, ale są toksyczne.

Przecież nie będziecie jeść zgniłych owoców? Dlaczego więc oferujecie je innym? „Może to problem tej osoby, że po prostu obraża się o wszystko?”. Wątpię, czy wam samym byłoby przyjemnie usłyszeć takie słowa pod swoim adresem, gdy rozmówca porusza coś naprawdę bolesnego lub traumatycznego dla was, a zamiast zrozumienia i wsparcia, przewracając oczami, obwinia właśnie was. Można schować się za równie dumnym „to hartuje ludzi, to trening, życie jest trudne, więc jeszcze mi podziękuje za moją bezpośredniość”. Ale za co inni mieliby wam dziękować? Czy w jakikolwiek sposób uczycie tę osobę pokonywać te trudności? Człowiek żyje na granicy przetrwania w tych warunkach i być może przetrwa, jeśli zdoła. Ale czy wy… czy robicie choć coś, aby pomóc mu przetrwać, poza tym, że dorzucacie trudności? Czy uczycie go pokonywać te trudności, czy troszczycie się o niego i interesujecie się, jak mu idzie i jak pomóc? Jeśli nie, to niczym się nie różnicie od tysiąca innych problemów tej osoby. Jesteście takim samym bullerem i okłamujecie i siebie, i innych, że pomagacie.

Krytykowanie i wyrażanie niezadowolenia z pozycji lidera… Jedni mówią, że do wzrostu potrzebna jest krytyka. Ale jak odróżnić krytykę od hejtu? Zacznijmy od uzgodnienia pojęć. Krytyka to analiza, ocena i rozbiór zalet i wad czegoś (dzieł, działań, pomysłów) w celu wykrycia błędów lub poprawy jakości. Może być konstruktywna (nakierowana na rozwój) lub destrukcyjna (niszcząca), a także otwarta lub ukryta. Otwarta czy ukryta krytyka może być zarówno konstruktywna, jak i destrukcyjna. Otwarta i niszcząca krytyka to analiza z oskarżeniami, otwarta i rozwojowa — spokojna rozmowa bez wyrzutów i wyśmiewania. Ukryta krytyka może być również niszcząca (pasywna agresja) i rozwojowa (aluzje do zmian).

Tutaj znów jasność wnosi pojęcie Shimjon. Gdy nasza troska ma za cel motywy egoistyczne, krytyka staje się destrukcyjna, gdy zaś przeciwnie — chęć pomocy i zatroszczenia się, „oddania miłości”, to tworzy warunki do wzrostu. Każda krytyka bez serca miłości jest hejtem, i wtedy warto nazywać rzeczy po imieniu.

Przyznanie się do błędu jest bardzo trudne, można stać przy swoim i dumnie powiedzieć — „tak, taka już jestem osoba”, a można: z pokornym sercem przyznać — „okej, uświadomiłem sobie, że moje działania mają destrukcyjny charakter” i przeprosić. Dalsze bronienie pozycji „racji” czasami może być bardzo niekorzystną pozycją bezpośrednio dla was, bo ograniczy budowanie ufnych i szczerych relacji, a także będzie was prześladował strach przed tym, że ktoś się zemści, i tym podobne.

„Żyć, nie rzucając cienia” — metafora życia zgodnie z zasadami sumienia. W społeczeństwie obecne są błędne przekonania o uczciwych i sumiennych liderach, na przykład: życie zgodnie z sumieniem jest nieopłacalne, bo ktoś koniecznie „wejdzie ci na głowę”, to pozycja słabych ludzi, którzy nie potrafią wywalczyć swojego. Absurd takich twierdzeń polega na tym, że w efekcie taki światopogląd prowadzi do samotności, oskarżeń wobec Wszechświata i wielu innych smutnych wniosków. Możecie obejrzeć animowany film „Opowieść wigilijna”, a wszystko stanie się jasne.

Gdy uczeń stał się nauczycielem

Po przeanalizowaniu wielu przykładów destrukcyjnego i zdrowego kierowania innymi, chciałabym podkreślić jeden z ważnych elementów na drodze stawania się liderem. Jak już wspominałyśmy: aby być dobrym nauczycielem, warto najpierw stać się dobrym uczniem. W każdej dziedzinie pozycja nauczyciela, którą ludzie mogą otrzymać jako „kumoterstwo” lub przypadkiem, bez odpowiednich kwalifikacji, może prowadzić do zapaści. Ale osoba, która przeszła całą drogę od dołu branży aż na sam szczyt, naprawdę potrafi zarówno wykonywać pracę kompetentnie, jak i rozumieć wszystkie niuanse działalności.

Jednak przejście „wszystkich poziomów” też nie jest gwarancją sukcesu. Mogę odsłużyć swój czas, ale pozostać tym samym członkiem zespołu, który wszystkich irytuje skargami, brakiem szacunku wobec młodszych i starszych oraz bezczelnością. Mogę mieć za sobą lata doświadczenia i imponujący zasób wiedzy, a mimo to pozostać najbardziej nieprzyjemnym kolegą. Rozumiecie, o co mi chodzi? Znów dochodzimy do wniosku, że oprócz wykształcenia technicznego potrzebne jest kształcenie cech wewnętrznych, umiejętności miękkich, wartości, serca — nazwijcie to, jak chcecie.

A jakie to cechy? Jak już nieraz mówiłyśmy: dobry nauczyciel kiedyś był dobrym uczniem. Rozumie serce pilnego studenta, bo sam kiedyś taki był. Każdemu pisane jest przejść drogę dorastania, i jest to coś, czego nie można przeskoczyć ani ominąć. Oczywiście każdy ma swoje tempo, ale ta droga jest nieunikniona.

Jaka więc jest najcenniejsza cecha dobrego ucznia? Sądzę, że wzorzec można znaleźć w cichych buddyjskich świątyniach, gdzie mądrzy mnisi wychowują niesforne dzieciaki. Osobiście podoba mi się energia mnichów. Są szczęśliwi, a jednocześnie wrażliwi, więc potrafią współczuć. Czasem są weseli, choć poważni, są żywi, zainteresowani życiem i otwarci.

W języku angielskim jest ładne słowo „humble”, które oznacza pokorne serce, uległość. To nieuchwytna cecha wewnętrzna, gdy uważnie słuchasz nauczyciela, gdy przekazuje cenną wiedzę. To chęć przejęcia każdego słowa, zapamiętania go, zachowania. To umiejętność przyznania, że doświadczenie starszego ma znaczenie, przyznania, że on „naprawdę ma rację”. To umiejętność, która w rzeczywistości jest bardzo przydatna, bo otwiera w relacjach drzwi do naprawdę silnej więzi starszych i młodszych, gdzie podmiot chce nieustannie dawać, a obiekt otrzymywać. Powiem wam, że obecnie sporo udanych biznesów buduje się właśnie na takich zasadach.

Prawdziwe przypadki, a nie gołosłowne twierdzenia

W książce „Od dobrego do wielkiego” Jim Collins zbadał firmy, które stały się wybitne, i odkrył nieoczekiwaną cechę ich liderów: nie byli charyzmatycznymi „gwiazdami”, lecz ludźmi o głębokiej osobistej skromności. Nazwał to „przywództwem 5. poziomu” — połączeniem pokory i silnej woli. Najlepsi kierownicy stawiają misję ponad własne ego i nie myślą: „jestem geniuszem”, tylko pytają: „czego mogę się nauczyć?” i „co jest lepsze dla sprawy?”.

Kolejna znana książka to «Strategia błękitnego oceanu», autorstwa W. Chan Kima i Renée Mauborgne. To światowy bestseller biznesowy. „Błękitny ocean” to segment rynku, na którym nie ma konkurencji, ponieważ nie ustalono jeszcze zasad i standardów — innymi słowy, nisza.
Aby stworzyć „błękitny ocean”, firma musi zrezygnować z dumnego pragnienia pokonania wszystkich konkurentów i zamiast tego uważnie słuchać potrzeb ludzi. Autorzy nazywają to: tworzeniem nowej wartości zamiast walki. To również koreluje z ideą bycia humble.

I ostatni hit sprzedaży: „Droga Toyoty” Jeffreya Likera. To jedna z najlepszych książek o kulturze uczenia się. Kultura wschodnia: szanować starszych mistrzów, latami uczyć się u mentora, najpierw obserwować i słuchać, dopiero potem proponować zmiany. Japonia dała przykład nie tylko procesem, ale i rezultatami.

Być prostym, szczerym, chętnym do służenia i pilnym — tacy uczniowie są cenieni wszędzie. To pierwszy krok stawania się liderem — stać się dobrym uczniem. W jeszcze innej książce, „Co wiem o prowadzeniu kawiarni”, czytałam o właścicielu sieci lokali, który w razie potrzeby sam myjąc toalety w swoich kawiarniach, bo uważał, że właśnie czystość toalety jest najdokładniejszym wskaźnikiem jakości. Osobiście spotykałam biznesmenów o filozofii «nie jestem zbyt wielki, by wykonywać prostą pracę», i mogę powiedzieć, że za takimi liderami chce się podążać naturalnie.

Jeśli ze szczerością i pilnością nie ma wątpliwości, to temat gotowości do służenia często wywołuje najgorętsze dyskusje. Tolerancja jest postrzegana jako przyzwolenie ludziom na wykorzystywanie ciebie, posłuszeństwo jako niezdolność do wyrażania opinii, a chęć wykonania poleceń szefa jako lizusostwo. Jednak we wszystkich tych cechach jest wyraźna linia podziału — jest nią Shimjon.

Jeśli robię to ze szczerym pragnieniem zrealizowania nie tylko swojego celu, ale i celu przedsiębiorstwa, czyli kierownika, to w istocie biorę odpowiedzialność za osiągnięcie tego celu.

Posłuszeństwo nie oznacza ślepej zgody na wszystko. Mogę się nie zgadzać i szczerze dzielić się wątpliwościami, ale nie przekraczając granic szacunku i uprzejmości. Posłuszne czy pokorne serce to świadomy wybór podążania i wierności, to odpowiedzialność, i to przywilej „syna, który otrzymuje spadek”.

Ciąg dalszy nastąpi…